공무원 경력개발제도의 강화와 그 효율적 설계방향
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작성일 23-01-08 15:50
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Japan 소니사의 경우 공모제를 통해 직원들로부터 직무이동신청을 받은 후 피배치부서와 협의해 이동여부를 결정하는 ‘전직지원제도’를 시행하는데(임준철, 1997b: 23), 이는 일방적 배치전환의 폐해가 큰 우리 공직사회에서 필히 참고할만한 제도이다. 이를 해결하기 위해 조직은 과거의 직무경력에 중점을 두는 경직된 ‘평가’위주의 프로그램(program]) 보다 未來의 계층별 경력육성경로를 만들어놓고 이를 체계적으로 밟아나가게 하는 등 경력‘개발’ 중심의 시스템을 구축해 줄 필요가 있다
일례로 제일제당은 경력개발코스를 구성원들의 근속사이클별로 4단계로 나눠 개인별로 각각의 단계에 적합한 직무능력과 직무경력을 개발하게 한다.
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정기적 직무이동과 부서간 인사교류는 조직원들의 경력수평선(career horizons)을 넓혀 주는 등 이들의 능력개발을 도모하는 주요수단이다(Wise, 1994: 212). 따라서 이는 조직인의 다양한 경력경로 개발에 긍정적 역할을 한다(Kaul, 1997: 19-20). 단, 이것이 성공하려면 조직비젼--goal(목표) --개인역할--역할수행을 위한 核心역량개발 등 직무이동의 요소들을 잘 연계시켜 구성원들에게 새로운 직무에 대한 자신감과 직무이동의 공정성을 명확히 심어주는 것이 요구된다 또 이를 위해선 개인별 경력을 고려해 장기적 측면에서 재배치계획이 수립되어야 하며, 충분한 재교육도 필요하다. 그 첫번째인 기초능력개발단계는 1-2년간의 신입사원 OJT와 기초실무를 익히…(투비컨티뉴드 )
정기적 직무이동과 부서간 인사교류는 조직원들의 경력수평선(career horizons)을 넓혀 주는 등 이들의 능력개발을 도모하는 주요수단이다(...
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공무원 경력개발제도의 강화와 그 효율적 설계방향
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다.
그러나 명령에 의한 일방적 배치전환보다는 사전에 부서간 동의절차를 거치는 것이 중요하다.
(2) 계층별 경력육성 경로모델(career path model)과 육성 로테이션 판정제도 도입
과거에 다양한 직무를 경험한 사람도, 조직의 급속한 alteration(변화) 로 인해 未來의 조직에서는 반드시 적합한 인물이 아닐 수 있다 특히 몇가지의 수평적 직무경력 확대만으론 未來의 核心역량을 갖춘 인재육성이라는 경력개발제도의 대원칙에 부합된 인재를 양성하는 것이 매우 어렵고 위험하다.
